5 étapes clés pour intégrer et manager une entreprise.
Trouver les bons mots, supprimer les maux, faire le chemin ensemble, manager, être sur le terrain, prendre en main, imposer, écouter. Les étapes dans tous les cas doivent être claires, annoncées, comprises. La prise en main (je n’aime pas trop ce terme), plutôt l’accompagnement d’une équipe reste un défi important pour valider le succès de la reprise d’une société ou lorsque que vous arrivez dans une nouvelle fonction de direction.
La finalité du manager est de partager la même partition avec tous les collaborateurs, de les faire jouer ensemble sans fausse note.
1 - La phase d'observation :
Attention cette phase ne veut pas dire que l’on ne commence pas à mettre en place sa "Touch manager", mais on reste vraiment dans l’absorption de l’information. Cette information ne sera que très rarement factuelle, mais cela permettra de faire une photo à l’instant "t". Dans les prochaines étapes il faudra bien sûr mesurer pour faire apparaître ou pas les écarts.
La rencontre avec les collaborateurs est obligatoire mais pas suffisante, les écouter, les souhaits d’évolution, les ambitions, ce qu’ils font et comment ils le font, leurs rôles pour permettre d’esquisser les premiers contours du fonctionnement et déjà d’initier le type de management qui sera efficient.
Souvent le manager s’arrête à cette étape, il me semble que cela est une erreur, car la vision n’est pas parfaite et le plus souvent tronquée par l’émotion.
Il faut faire un "Genba", définition Wiki c’est le plus simple : Genba, parfois écrit gemba, est un mot japonais qui signifie "là où se trouve la réalité". C'est l'endroit où la valeur ajoutée est créée, l'endroit où apparaissent les problèmes, là où le client obtient sa satisfaction
La démarche Genba est assez simple, il suffit de se mettre à côté d’un collaborateur et observer l’ensemble de ses tâches, poser tous les questions candides "pourquoi ? ; à quoi cela sert ?"... Vous aurez ainsi une vision "terrain" du fonctionnement que l’on vous aura décrit lors des entretiens mais aussi et c’est là, la bonne surprise, vous aurez "la dernière goutte" si chère à Krauthammer dans l’écoute active. "Il n’est pas meilleure façon d’apprendre à écouter… que d’écouter pour apprendre".
Il vous suffira ensuite (enfin ce n’est pas aussi simple), de comparer vos entretiens avec la réalité du terrain pour avoir une image un peu plus précise du fonctionnement.
2 - La phase de mesure :
Elle est complètement différente selon les entreprises et les services que vous devez intégrer, mais elle est capitale pour que vous puissiez ensuite mettre en place l’intégration de cette nouvelle équipe. Vous devez trouver les postes clés à mesurer, les services ou surcharge de travail.
Cette mesure permettra d’infirmer ou d’affirmer votre phase d’observation par la mesure. En effet ensuite lors de la 3ème phase vous allez construire les contours de l’intégration et quoi de mieux que de se baser sur des chiffres, des stats pour faire appliquer ses propres règles.
Le plus simple est de partir sur des exemples que j’ai vécu lors de gestion de nouvelle équipe :
Lors des entretiens et du genba vous avez pu relever que la personne "y" à son poste de travail était très souvent dérangée par des sollicitations extérieures à sa mission... Si vous ne mesurez pas, cela restera du ressenti "oui je suis toujours dérangé, on m’appelle pour un rien, je suis le bouche-trou,..." vous pourrez voir aussi que la mesure permet de conforter selon les résultats la personne ou au contraire de prendre réalité de son ressenti erroné.
Pour la petite histoire, on a pu mesurer que cette personne remplissait sa mission seulement à hauteur de 35% (bonjour l’efficience) !
Le plus simple est de bâtonner toutes les interventions autres que sa mission, vous pouvez le faire ou lui faire faire. On le fait sur 15 jours et ensuite on analyse.
Autre exemple : une chaîne de production réalisant des petites séries. Pour donner suite à vos interviews, on vous reporte que la chaîne est toujours en arrêt pour des problèmes mécaniques. Lors de votre genba vous avez remarqué ces arrêts mais la source reste peu claire. Lors de la phase mesure vous bâtonnez les différents types d’arrêt. Pour la petite histoire, cette mesure avait fait ressortir que les arrêts étaient en fin de chaîne de production à cause d’un Palettiseur non adapté aux petites séries.
3 - Appliquer ces règles et manager en gardant les bonnes "practices".
Ici il ne faut pas de brutalité pour casser l’existant, on ne fait pas la révolution mais une évolution, on doit installer ces méthodes progressivement avec ses propres règles. Mettre en place les feuilles de route (issues de la phase d’observation et de mesure) pour les collaborateurs avec des objectifs concrets, mesurables et atteignables. Toutes ces actions doivent être participatives. Pour ma part le management en réseau est une super solution.
ATTENTION, tout doit être mis en place dans les 6 mois. Si cela perdure on n’est pas loin de l’échec. Les avancées doivent être visibles rapidement.
Des plans de route avec beaucoup de jalons pour que l’ensemble des marches soient visibles rapidement et que les actions mises en place parlent au plus grand nombre. Le manager doit prendre le temps d’expliquer sa stratégie (attention il faut répéter et répéter moult fois)
Informer régulièrement l’ensemble des collaborateurs par des affichages, mais aussi de la communication orale.
Vous serez amené à faire face à un écart de ressenti entre les changements demandés et la réalité perçue par les collaborateurs. C’est ici que vous devrez mettre en place pour toutes vos actions la notion de "quittance", cela vous permettra d’initier un équilibre avec vos interlocuteurs et casser ou renforcer les paradigmes.
Pour ma part je commence toujours par les règles de base (un peu vieille école, mais efficace) :
- On arrive à l’heure (c’est-à-dire à l’heure que l’on a décidé ensemble selon les attentes clients)
- On a toujours cette priorité (le client, les collaborateurs, l’actionnaire, soi-même)
- On arrive à l’heure aux réunions (attention une réunion c’est 45 minutes avec un Odj préparé, envoyé, et lors de cette réunion on décide ou critique la meilleure solution, mais on ne la cherche pas)
- On utilise la messagerie instantanée pour les échanges et les mails ne doivent comporter qu’un seul message et maxi 3 destinataires
4 - Bien définir le cadre et poser les limites.
Quoi qu’il arrive, "no sex in job", pas de copinage, on ne critique jamais l’actionnaire ou un supérieur (si on est en désaccord avec une stratégie, on en parle entre 4 murs). Pour ma part si on n’est pas d’accord avec le cap, ou on l’applique à 200% ou on s’en va !
Le compte-rendu est l’arme essentielle à la stratégie d’intégration, pour ma part j’utilise un tableau excel où je note les actions à mener, par qui, pour quand, et on mesure l’écart en cas de non-réalisation et pourquoi. (Ceux qui ont travaillé avec moi savent de quoi je parle). C’est la base du suivi !
On doit fixer le cadre de l’ensemble des collaborateurs et leur laisser 100% d’autonomie à l’intérieur de ces limites, si vous les avez choisis ou gardés c’est pour qu’ils puissent faire leur "job". Cependant s’il y a sortie de route (du cadre), il faut recadrer de façon très pro, mais fermement.
Toutes les idées sont bonnes à prendre, il faut vraiment être à l’écoute, analyser les idées et les mettre en adéquation avec votre plan de route (je préfère à Road map), analyser comment les intégrer. Mais attention à la multiplicité des projets. On ne peut mener plusieurs batailles de front (je ne sais pas qui c’est, mais cela m'est revenu comme ça).
Comme tout manager, vous allez être confronté à des querelles de bac à sable, des collaborateurs qui arrivent avec leur sac de problème, en oublient bien entendu de réfléchir aux solutions. Ici il est important de mettre en place le "QPV" toujours de notre Suisse préféré Krauthammer. Vous devez mettre en place une attitude "que proposez-vous", donner la possibilité à votre collaborateur de trouver son "chemin", il en tirera les bénéfices suivants :
- Responsabilité
- Initiative
- Engagement
- Créativité
- Gain de temps
Comme toujours le revers de la médaille, il ne faut pas à tout bout de chant crier "que proposes-tu" sinon cela devient un acte raté de management. En bon manager, il faut aider votre collaborateur à trouver les solutions, se mettre avec lui autour de la table, échanger, etc.. Vous verrez que dans le temps, ils viendront avec le problème et la fierté d’amener des solutions que vous n’aurez plus qu’à trancher. Pour ma part on reconnait un bon manager, quand il arrive, comme un chef d’orchestre, à faire jouer la même partition à son orchestre sans indiquer comment on doit jouer du piano ou du violon et n’intervient que pour décider des choix à prendre.
5 - Le management.
Je ne vais pas vous faire un cours sur le management (sauf si vous insistez). Cependant dans ces phases d’intégration ou de reprise, le management en réseau et motivationnel est le mieux adapté. Il est, tout de même très délicat à mettre en musique, car vous allez devoir gérer la contradiction et être souvent en porte-à-faux sur les points suivants :
- L’écoute et la décision rapide
- La remise en cause et les directives de l’actionnaire
- Garder votre capacité à synthétiser et le sens du détail
- Déléguer rapidement et le contrôle permanent (le contrôle n’enlève pas la confiance)
- Donner envie et l’implication.
Vous ne devez pas perdre de vue que la réussite d’un projet porte sur votre capacité à vous adapter à toutes les situations en gardant la ligne de route que vous avez tracée, que cette ligne peut être modifiée en gardant à l’esprit que votre intuition, votre bon sens, l’équité seront la clé de voûte de votre mission.
Dernier point important, si vous promettez vous devez tenir et faire, une bonne poignée de main et le regard droit dans les yeux valent tous les discours. Comme vous le savez ce sont les trois premières minutes qui comptent.
A vous de jouer...
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